José Ricardo Roriz Coelho, presidente da Abiplast

As entidades representativas do setor de transformação do plástico têm feito grande empenho, ao lado de outras instituições, no sentido de que novas políticas públicas nas áreas econômica, tributária e monetária contribuam para o resgate da competitividade da indústria. No entanto, além das reivindicações relativas aos juros, câmbio, impostos, competitividade de matérias-primas e insumos, segurança jurídica, desenvolvimento de recursos humanos, sustentabilidade e outros temas que temos abordado na mídia e na interação com as autoridades, também é necessário fazer a lição de casa da gestão eficiente.

Um conceito importante é o de que a profissionalização da administração e adoção com transparência de padrões e normas operacionais, de qualidade, gerenciais, contábeis, tributários e prevenção de ilícitos, mitigação de riscos independe do porte das empresas. São Procedimentos que reduzem as dificuldades e melhoram a produtividade. Indústrias que cresceram bastante podem ir além, fazendo uma saudável transição entre a gestão familiar e a contratação de executivos no mercado. O momento certo para se realizar essa mudança é uma decisão específica de cada empresa, a ser tomada de modo maduro e consciente pelo fundador e/ou seus sócios familiares e herdeiros.

Conceitualmente, um conselho de administração deve ser formado para agregar valor ao negócio, gerir conflitos e apoiar adequados processos de sucessão, o que explica o número reduzido desses órgãos em nosso setor, cuja gestão, majoritariamente de tradição familiar, não costuma gerar tais situações de embate. Porém, quando necessário, o conselho é fundamental para evitar que os interesses específicos de um sócio ou grupo de associados sobreponham-se às necessidades e metas da empresa, ameaçando sua perenidade. Tal órgão e forma de gestão independem de um perfil mercadológico, pois estão mais relacionados à profissionalização da administração estratégica do negócio e à garantia de que tudo será conduzido com foco na ampliação do seu valor. O conselho familiar, por sua vez, objetiva a integração dos parentes na gestão e colabora para o processo sucessório.

Tais reflexões são pertinentes no parque de transformação do plástico, comporto majoritariamente por indústrias por indústrias de menor porte e gestão centralizada. Das 11,5 mil empresas do setor, apenas cerca de 70 apresentam ao mercado seus resultados como prova de geração de valor. Algumas destas já têm conselhos de administração constituídos por profissionais independentes, que agregam experiências e visão estratégica ao negócio. Este mesmo caminho já começa a ser trilhado por outras firmas, que já deram o primeiro passo, criando conselhos familiares, preocupadas, também, com o processo sucessório e em incluir mais os herdeiros na gestão.

É importante ter consciência de que a condução de um negócio por meio de um conselho de administração passa ao mercado mais credibilidade, mostrando que o foco é a geração de valor. Colegiados compostos por membros independentes de reconhecida expertise também agregam informações relevantes, experiências e competências muitas vezes não dominadas pela alta administração. O conselho deve estabelecer formas de otimizar e monitorar os indicadores de desempenho da empresa. Este tipo de enfoque também colabora para melhorar a sua avaliação geral o que se reflete inclusive em melhores ratings em bancos e redução de riscos. Além disso, há ganhos relativos ao incremento da visão estratégica do negócio e para que esta seja refletida nas atividades operacionais e na retenção de talentos.

Por todas essas razões, a constituição de um conselho de administração não deve ser encarada como custo. Seu retorno pode ser mensurado como as demais áreas da companhia. A evolução dos indicadores de geração de valor com o retorno sobre o patrimônio líquido (ROE), sobre ativo (ROA), spread do acionista, margens bruta e líquida e giro do ativo podem ser utilizados para mensurar os resultados. Como o enfoque é a geração de valor, um conselho de administração traçará estratégias que maximizarão esses indicadores. Deve ser evitado que o acionista muitas vezes confunda o seu papel de buscar o retorno do capital investido e mitigação de riscos, com funções executivas do dia a dia da administração de uma empresa.

A geração de valor para uma empresa pressupõe a melhoria constante da gestão, que é um fator imprescindível a ser considerado. Afinal, contribui para a competitividade, à medida que tem impactos na qualidade, produtividade, custeio, investimentos, recursos humanos e relações com o mercado. E esses são itens fundamentais para o sucesso dos negócios.